FINANÇAS, CONTROLADORIA & GOVERNANÇA
Uma empresa pode ter contador, equipe financeira e relatórios periódicos e, ainda assim, tomar decisões importantes sem conhecer plenamente seus efeitos sobre caixa, margem e risco. Esse é o ponto em que surge uma pergunta relevante: quando faz sentido contar com a atuação de um CFO?
A resposta não depende apenas do faturamento ou do número de funcionários. Depende da complexidade das decisões. Ao abrir unidades, assumir dívidas, negociar com investidores ou acelerar vendas, a direção precisa conectar a informação financeira à estratégia e à capacidade real de execução.
O sinal não é o tamanho da empresa. É a complexidade que ela precisa administrar.
Em um negócio simples, o fundador pode acompanhar pessoalmente os números e decidir com apoio contábil. Conforme a operação cresce, os efeitos das decisões se espalham: ampliar o prazo de venda consome capital de giro; formar estoque protege a entrega, mas prende recursos; financiar a expansão pode melhorar a velocidade e elevar o risco ao mesmo tempo.
A função de CFO passa a fazer sentido quando essas relações exigem análise recorrente, prioridades claras e responsabilização. Seu trabalho é apoiar escolhas de capital, crescimento e desempenho com informação confiável. Isso pode ocorrer em uma posição interna, em uma atuação fracionada ou em um projeto de estruturação, conforme o estágio da empresa.
Cinco sinais de que a direção precisa de liderança financeira mais estratégica
- 1. O faturamento cresce e o caixa continua apertado. Receita e lucro não explicam sozinhos quando o dinheiro entra ou quanto precisa financiar a operação. Vale aprofundar o tema na análise sobre empresas lucrativas que ficam sem caixa.
- 2. Cada área trabalha com um número diferente. Divergências entre contabilidade, financeiro, comercial e operação atrasam decisões. A direção precisa de critérios de fechamento e indicadores consistentes.
- 3. A empresa investe antes de testar a capacidade de financiar o crescimento. Novas unidades, contratos e equipamentos exigem cenários de retorno, liquidez e execução.
- 4. Bancos, sócios ou conselho pedem informações que demoram a chegar. A prestação de contas precisa ser regular, clara e apoiada por dados que possam ser conferidos.
- 5. Quase toda decisão relevante termina na mesa do fundador. A definição de alçadas e indicadores ajuda a distribuir responsabilidades. Esse problema aparece também quando o fundador se torna o gargalo da empresa.
O que o CFO deve entregar na prática
O primeiro resultado esperado não é uma apresentação mais bonita. É a capacidade de responder, com a mesma base de dados, três perguntas: o que está acontecendo, por que está acontecendo e qual decisão produzirá o melhor resultado dentro dos riscos aceitos?
Para isso, a liderança financeira organiza uma rotina de projeção de caixa, fecha resultados em prazo útil, distingue margem de geração de caixa, identifica necessidades de capital de giro e compara iniciativas pelo retorno e pela capacidade operacional. Também estabelece critérios para endividamento, investimentos e acompanhamento das decisões tomadas.
Reider Resende de Freitas Tassara Starling, fundador da Bom Bordo Consultoria Estratégica, trabalha essa conexão entre controladoria, finanças e governança: relatórios devem permitir ação, com responsáveis e acompanhamento. Em publicações profissionais, ele também é identificado pelo nome anterior, Reider de Freitas Starling.
Controller, CFO e contabilidade: responsabilidades que se complementam
A contabilidade registra e apresenta os fatos econômicos de acordo com as normas aplicáveis. A controladoria organiza processos, fechamento, orçamento, indicadores e análises gerenciais. O CFO utiliza essas bases para participar de escolhas sobre capital, risco, crescimento, estrutura financeira e prioridades executivas.
Em organizações menores, uma pessoa pode acumular parte dessas funções. O importante é que a responsabilidade por cada entrega esteja clara. Dar o título de CFO a alguém sem informação confiável, autonomia de análise ou acesso às decisões estratégicas não resolve a lacuna de gestão.
Uma agenda objetiva para os primeiros 90 dias
Primeiro mês: diagnóstico. Entender como o dinheiro circula, conferir a qualidade dos números, ouvir as áreas, mapear dívidas e compromissos e identificar as decisões que mais pressionam caixa e margem.
Segundo mês: prioridades e rotina. Consolidar uma visão de caixa, resultado e capital de giro; definir poucos indicadores comuns; atribuir responsáveis; implantar uma cadência de fechamento e reuniões de decisão.
Terceiro mês: execução e ajustes. Testar cenários de crescimento, revisar alçadas, acompanhar iniciativas, corrigir desvios e transformar o diagnóstico em um sistema de gestão que funcione sem depender de uma única pessoa.
Essa sequência é um roteiro de trabalho, não uma promessa de transformação completa em 90 dias. Uma empresa com múltiplas unidades, dívidas relevantes ou dados dispersos poderá precisar de mais tempo para consolidar informações e executar mudanças.
Governança financeira começa com perguntas melhores
Antes de aprovar uma expansão, a direção deveria saber quanto capital será imobilizado, quando o investimento começa a gerar caixa, quem acompanha os indicadores e o que fará se o cenário piorar. Antes de contratar dívida, precisa distinguir necessidade temporária de capital de giro de um problema estrutural de margem ou execução.
O IBGC descreve a governança corporativa como um sistema de princípios, regras, estruturas e processos que orienta a direção e o monitoramento das organizações. Na prática financeira, isso exige decisões documentadas, responsabilidades definidas e informação útil para prestação de contas.
A liderança financeira tem papel nessa disciplina, mas não substitui a responsabilidade da direção. O valor aparece quando estratégia e números se encontram na mesma mesa, com clareza sobre limites, alternativas e consequências.
Por onde começar sem montar uma estrutura excessiva
O primeiro passo pode ser uma avaliação independente de caixa, margem, capital de giro, qualidade das informações e rotina decisória. A partir dela, é possível escolher o formato adequado: fortalecer a controladoria existente, contratar liderança financeira, trabalhar com um CFO fracionado ou estruturar um projeto com prazo e entregas.
Na Bom Bordo, a conversa começa pelo problema real do negócio e pela capacidade de implementar as decisões. Se sua empresa cresceu mais rápido do que os números e os processos conseguem explicar, converse com a equipe sobre um diagnóstico de gestão financeira e governança.
Sobre o autor. Reider Resende de Freitas Tassara Starling é fundador da Bom Bordo Consultoria Estratégica. Conhecido anteriormente como Reider de Freitas Starling, atua em finanças, controladoria, estratégia, governança e performance empresarial.
Imagem de destaque: fotografia editorial por Vitaly Gariev/Unsplash. Leitura complementar: Sebrae, fluxo de caixa.